Соответственно производственным возможностям предприятий страны в современных условиях переходной экономики варианты их бюджетов имеют бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчетов о прибылях и убытках (или бухгалтерского баланса), бюджет предприятия не может иметь стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться, поскольку структура бюджета зависит от предмета планирования, размера предприятия, степени интегрирования с финансовой структурой, от квалификации и опыта разработчиков и пр.
Система процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов должна способствовать разработке механизма организации информационных потоков в логические и взаимоувязанные схемы, на основе которых возможно осуществлять количественные оценки основных финансовых параметров, распределять и контролировать иерархию обязанностей структурных подразделений предприятия.
В системе процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов выбор допустимых вариантов бюджетов более всего должен отражать сочетание механизмов централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений с учетом специфики формирования их бюджетов.
Бюджетирование возможно представить как формализованную поэтапную процедуру, которая реализует стратегию финансового планирования с целью повышения эффективности деятельности предприятия на основе критерия превышения доходов предприятия над затратами по осуществлению хозяйственной деятельности. Технология формирования механизма бюджетирования деятельности промышленного предприятия может осуществляться по схеме: Анализ – прогноз – расчет - контроль
- анализ прогнозных макроэкономических показателей: темпов инфляции, изменения цен ресурсов по основным бюджетным статьям, а также курсов валют, используемых предприятием;
- определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Основная задача этапа – проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.;
- определение величины запасов как этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и товарно-материальных ценностей, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия;
- анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также учета пересечений технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов);
- анализ производственных норм должен отражать уровень потребности предприятия в переменных ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий;
- составление смет структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в постоянных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течении анализируемого периода;
- бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов;
- бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков;
- прогноз рентабельности и прибыли от основной и прочих видов деятельности необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции, прогноза внепроизводственных доходов;
- прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственой деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений;
- прогноз движения денежных потоков формируется с учетом двух составляющих – ожидаемых поступлений ( используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, информация о других источниках доходов) и ожидаемых выплат (информация берется по данным различных операционных бюджетов);
- анализ прогнозных финансовых отчетов позволяет разработать проектный бухгалтерский баланс для сравнения с базовым годом.
Сравнительный анализ реальной ситуации в его функционировании должен проводиться на каждом заседании администрации предприятия, с целью чего следует ежемесячно проводить анализ бюджета для учета непредвиденных обстоятельств и проведения превентивных действий по исключению кризисных состояний, что и определяет общую логику контроля за исполнением бюджета, которую можно представить как систему последовательных этапов: определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана; определение набора «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета; сбор информации о финансово - хозяйственной деятельности предприятия и представление в необходимой форме; сравнение плановых и фактических показателей; определение отклонений; анализ отклонений и выявление их причин; принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.
Контроль за доходной частью бюджета должен осуществляться на основе анализа плана маркетинга предприятия с использованием его основных методов: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия. Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.). Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.
Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и включает:
- проведение оперативного анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);
- разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.
Критерием оценки эффективности контроля затрат (расходной части бюджета) в деятельности отдельных подразделений, отдельных управляющих и предприятия является стабильная динамика соответствия фактических затрат нормативным или бюджетным (плановым). В процессе анализа определяются величины отклонений и выявляются причины их образования.
Бюджетное планирование необходимо понимать как инициативную деятельность предприятия и его структурных подразделений по прогнозированию перспектив устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана, схему которых, по мнению автора, можно представить следующим образом.
Обосновываются методические подходы к формированию системы ответственности: центров планирования, финансовой ответственности и возникновения затрат.
Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления прогнозов.
Центры финансовой ответственности следует формировать с распределением выполнения функций ответственности: по доходам (включает управление маркетинга и коммерческое управление); по расходам (управление производством, техническим обеспечением и ремонтом); по прибыли (управление финансами и экономикой); по инвестициям (управление техническим развитием и работой с персоналом).
Четкое определение состава центров финансовой ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Их деятельность регламентируется положением о центрах финансовой ответственности, их договором с руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования. Такая детализация позволяет максимально объективно диагностировать состояние предприятия.
Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Для этого используется информация о намерениях предприятия в краткосрочном и среднесрочном периодах по объемам производства, потребности в рабочей силе и финансовым показателям.
Психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования,что необходимо для мотивации сотрудников в организации эффективной системы бюджетирования деятельности предприятия. По мнению автора, в современных условиях базовой теорией, на принципах которой должен строиться процесс бюджетного планирования, является мотивирующая теория постановки целей (Goal theory). Механизм мотивации труда должен формироваться на всех уровнях бюджетирования деятельности предприятия, поскольку индивид и все уровни тесно связаны между собой, оказывая друг на друга взаимное влияние.
Основными принципами формирования структуры мотиваторов восприятия трудовой деятельности, существенно обеспечивающих эффективную реализацию процесса бюджетирования являются следующие: нельзя создавать эффективную систему вне интересов человека; приоритетным является полезная деятельность; необходимо включение внерыночных ресурсов и повышение качества трудового ресурса на всех уровнях.
Возможно выделить мотиваторы удовлетворения в зависимости от целей, поставленных перед собой работниками: экономические, социальные и морально-этические.
Создание мотивационного механизма на основе внедрения процедур бюджетирования связано с реализацией комплекса достаточно автономных методов мотивации: подкрепления, предоставления самостоятельности и вовлечение работников в процесс принятия решения.
Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового форм материального и морального поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе реализации целей бюджетирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к риску и неудачам.
Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках уровня функций) существенно влияет на результативность, исключает необходимость согласований и ожиданий разрешений, повышает готовность работников участвовать в процессе бюджетного планирования, усиливает творческую активность работников, способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.
При реальной поддержке администрацией предприятия методов мотивации активное развитие бюджетного планирования, как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом и позволяет четко распределить обязанности между работниками; видеть конечный результат работы каждого работника; налаживать информационные потоки и обеспечивать эффективное взаимодействие всех структурных подразделений; внедрить систему стимулирования, ориентированную на установление непосредственной связи между личным вкладом работника и размером его вознаграждения.
Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности.
Варианты процедур управления бюджетным процессом зависят от вида организационной структуры предприятия: при линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структурах управления.
При линейной структуре управления информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры финансовой ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему центра финансовой ответственности, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего центра финансовой ответственности, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат. Руководитель подразделения непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности и должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями.
Схема процесса бюджетированием при функциональной структуре состоит в формировании соответствующей информации центрами возникновения затрат и предоставлением ее через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющих отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету -руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. центры финансовой ответственности в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. Центры финансовой ответственности в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат. Каждый центр финансовой ответственности получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей.
Наиболее универсальной формой является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре, которая обеспечивает качественно новое разделение труда в бюджетировании, при котором линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения через функциональных руководителей. Бюджетирование при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.
Матричная структура управления обусловливает необходимость использования метода «проектов». На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты, проходят соответствующие процедуры анализа, корректировки и контроля.
Особенности, снижающие эффективность бюджетного планирования:
- процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре, по мнению автора, неадекватна в силу своей «упрощенности» требованиям организации сложных производственно-технологических процессов промышленного производства;
- при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия вследствие усиления действия принципа полноправного распорядительства. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Построенная процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость образования контролирующих и интегрирующих подразделений;
- в условиях матричной структуры управления наблюдается дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства, снижается возможность перспективного роста специалистов предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
